La coda lunga è ancora attuale?
Un bilancio dei primi 17 anni della teoria di Chris Andersen
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17 anni che neppure si vedono
L’affermazione indiscutibile degli aggregatori e dei marketplace dei giganti dell’e-commerce, e il ruolo dei produttori di nicchia al loro interno, conferma l’ottica della teoria della coda lunga esposta 17 anni fa da Chris Andersen. Naturalmente qualcosa è successo nel frattempo, ma alcune intuizioni restano senz’altro valide ancor oggi.
Prima di tutto, si è visto che l’aggregazione e la scala sono diventati due elementi base della chimica del web. Forse meno sui social media, ma lì siamo già all’interno di un megasistema, alle volte un vero e proprio pianeta (vedi il cinese WeChat) di aggregazione. Già Andersen aveva visto e descritto il ruolo centrale degli aggregatori nel nuovo scenario creato dal passaggio dell’industria culturale dallo spazio fisico al ciberspazio.
Nella teoria della coda lunga ci sono tre soggetti motori del business. Gli aggregatori, i consumatori e i produttori. Per i primi due le cose sono andate in modo favoloso, per il terzo di meno e forse sta qui il lato fragile di questa teoria. Ma andiamo con ordine.
Il lato piattaforme
Andersen aveva preconizzato che, liberata dai costi e dai rischi del trasporto e dello stoccaggio, una piattaforma online come Amazon, Netflix o iTunes poteva offrire un assortimento illimitato di beni culturali, aprendo la strada a una valanga di contenuti latenti che prima non raggiungevano alcun pubblico.
Anche una marea di produttori di beni materiali attraverso alcuni venditori terzi online — come eBay, Amazon Marketplace o Shophy — potevano rendere facilmente disponibile l’intero assortimento dei loro prodotti senza preoccuparsi di intasare gli scaffali dei grossisti e dei rivenditori.
All’inizio poteva trattarsi di un’offerta di nicchia o di rimanenze che, veicolata dalle piattaforme, andava a sommarsi a livello di vendite ai ricavi provenienti dal mercato tradizionale e dai prodotti di punta. Ma già qualcosa di inedito stava succedendo.
La linea lunga delle vendite
Andersen, basandosi sugli studi di Erik Brynjolfsson, Jeffrey Hu, Michael Smith (MIT), Anita Elberse (Harvard) e altri, notò un fenomeno piuttosto interessante risultante dall’economia digitale dei beni dell’industria culturale e del divertimento.
Osservò dove esattamente si era spostata la linea di demarcazione tra la testa (le vendite dei prodotti più popolari) e la coda (le vendite dei prodotti di nicchia) e l’estensione della linea delle vendite sull’asse delle ascisse. Ne trasse la conclusione che la coda, in termini di volumi di vendita, risultava potenzialmente grande quanto la testa.
Qualsiasi azienda fosse stata in grado di aggregare queste vendite di nicchia veniva a creare una sorta di blockbuster collettivo (cioè fatto da un insieme di prodotti di nicchia).
Il potenziale beneficio economico poteva essere consistente senza richiedere l’investimento necessario a creare un blockbuster. Certo, non era un’impresa facile quella di costruire un business online di questo tipo ben funzionante e affidabile così da attrarre un buon numero di acquirenti. Ma una volta che una tale impresa era messa correttamente in piedi, i costi per aggiungere nuovi utenti e nuovi prodotti diventavano trascurabili.
E, in effetti, la coda lunga si è dimostrata una manna più per gli aggregatori che per i produttori. Quest’ultimi erano un po’ il cuore della teoria di Andersen e sembrava che per loro i benefici economici sarebbero stati superiori a quelli che poi effettivamente si sono verificati.
Il lato consumatori e produttori
Anche dal lato dei consumatori le teorie di Anderson si sono dimostrate fondate non solo per i prodotti dell’industria culturale. Oggi i benefici dei consumatori si estendono ben oltre i beni offerti dall’industria culturale e interessano quasi ogni categoria merceologica. Forse i consumatori sono i veri vincitori della corsa alla coda lunga. E questo, al di là di tutto, è un bene. Il consumatore odierno ha un paradiso terrestre di scelte anche se da qualche parte si nasconde la mela avvelenata.
Insieme ai consumatori e agli aggregatori, Anderson si focalizzò su un terzo gruppo più difficilmente identificabile: i produttori di nicchia, per i quali intuiva un’opportunità enorme. Questa opportunità, però, sarebbe stata in gran parte non economica, ma si sarebbe verificata sotto forma di vantaggi intangibili come l’attenzione e la reputazione. Due componenti essenziali del business digitale. Era certo che ci sarebbe stato un enorme allargamento del mercato, ma il ritorno economico di questo fenomeno per i produttori era difficilmente valutabile nel 2004.
I risultati contrastanti dei produttori
In questo ambito, i produttori stanno registrando risultati contrastanti. Il lato positivo è che decine di migliaia di persone (come blogger e podcaster, TikTokers o artigiani di Etsy) possono avere dei ricavi con quelle che sono le loro passioni. E alle volte si tratta di ricavi da paperoni.
I produttori di beni popolari possono continuare a offrire questi prodotti indefinitamente, molto tempo dopo che questi sono arrivati a maturità sui mercati principali. Ci sono dei videogiochi che nell’era della vendita al dettaglio sarebbero semplicemente scomparsi dalla faccia della terra, se non ci fossero, oggi, negozi come Google Play e App Store. Lo stesso fenomeno si verifica nel mondo dei libri, prodotti che diversamente sarebbero andati fuori commercio. Non importa quante poche copie vendano ogni anno, perché i libri sopravvivono per sempre in forma elettronica e possono essere acquistati in ogni momento e ovunque.
La difficoltà dei produttori a realizzare un business redditizio
In effetti la teoria della coda lunga non ha portato ai produttori gli esiti che si attendevano sul piano finanziario. Nel ciberspazio continua a vigere la regola che i blockbuster si prendono tutto o quasi e per i prodotti di nicchia rimane poco spazio senza mettere in campo un volume enorme e distribuito di offerte. Gli stessi produttori sono divenuti ancillari alle piattaforme che, oggi, ne determinato anche la sopravvivenza. Un cambio di algoritmo sulla piattaforma li può mettere totalmente fuori dal business.
Purtroppo quella che all’inizio era una tendenza, cioè la rilevanza delle piattaforme, è diventata una regola e questa rilevanza si è trasformata in una posizione dominante che ha anche eroso gli spazi di neutralità di queste stesse piattaforme, sempre più finalizzate a monetizzare la loro rilevanza e non quella dei loro partner commerciali.
La coda lunga, inoltre, stimola un’intensa competizione all’interno delle nicchie. Anche se lo spazio sugli scaffali digitali è illimitato, il tempo e l’attenzione dei consumatori sono limitati.
Per emergere occorrono investimenti in pubblicità e altre attività tese a sviluppare l’attenzione e la distinzione. Si tratta di una crescita di scala degli investimenti che non tutti i produttori di nicchia possono sviluppare. La filosofia del blockbuster, come ha visto bene la studiosa di Harvard Anita Elberse, tende a sussumere tutto il resto.
Il trasferimento del rischio ai produttori
Gli unici vincitori di questa escalation competitiva tra i produttori sono le piattaforme. Il rischio si è trasferito interamente ai produttori. Spotify non paga niente per una canzone che non viene ascoltata o Airbnb per un appartamento non locato o Amazon per un libro non scaricato, ma i musicisti hanno lavorato per creare il brano, il proprietario dell’appartamento deve comunque pagare il mutuo e la manutenzione e l’editore l’autore hanno investito tempo e denaro nel dare vita al contenuto.
Andersen, che ha seguito questi sviluppi legati alla applicazione della sua teoria, ha più volte sottolineato di non avere mai teorizzato che i produttori si sarebbero arricchiti con la coda lunga, perché era già chiaro che il beneficio economico maggiore sarebbe andato agli aggregatori.
La coda lunga nella sua essenza non è comunque andata nella discarica della storia perché le sue tre regole fondamentali hanno un senso profondo anche a quasi venti anni dalla loro formulazione su “Wired”. E se riusciamo a superare le distorsioni del web e a mitigare l’effetto dei monospomi, la teoria della coda lunga può tornare ad essere una delle teorie generali dell’economia del ciberspazio
Vediamo più da vicino queste tre regole così come le aveva concepite Chris Andersen.
Le tre regole della coda lunga
Regola 1: Rendiamo tutto disponibile
La disponibilità di contenuti inconsueti spinge nuovi clienti verso le piattaforme. Ed è ottimo. Tutto ciò che riduce il costo di acquisizione di nuovi clienti è oro per un business in abbonamento o per l’e-commerce.
Ecco la prima lezione per l’azienda: andare nelle nicchie.
Netflix [alle origini] ha fatto un buon business con ciò che era poco redditizio nelle sale cinematografiche e nei negozi di DVD perché poteva aggregare un pubblico disperso e inarrivato.
Non importa se le diverse migliaia di persone che acquistano i prodotti o i servizi si trovano in una città o sono sparse in tutto il paese: per l’azienda l’economia è la stessa. Il web ha, insomma, rotto la tirannia dello spazio fisico. Ciò che conta non è dove sono i clienti, o anche quanti di loro stanno cercando una particolare cosa, ma solo che questa cosa esista e sia accessibile.
Di conseguenza, tutto vale la pena di essere offerto nella remota o concreta possibilità che trovi un compratore.
Questo è l’opposto del modo in cui l’industria dell’intrattenimento ha pensato nell’ultimo secolo. Fino a qualche anno fa, la decisione, per esempio, se o quando far uscire un vecchio film su DVD si basava sulle stime della domanda, sulla disponibilità di extra come commenti e materiale aggiuntivo e su opportunità di marketing come anniversari, premi e finestre generazionali (la Disney rieditava i propri classici ogni 10 anni quando una nuova ondata di bambini diventava maggiorenne). Si trattava di una barra posta molto in alta. Ciò era il motivo per la quale solo una frazione dei film realizzati veniva reso disponibile in DVD. Questo modello aveva senso per i grandi classici, ma era troppo complicato per tutto il resto.
L’obiettivo della coda lunga, al contrario, è semplicemente quello di rimettere in circolazione i contenuti come sono, senza alcun extra o azione aggiuntiva di marketing rispetto a quella di farli tornare disponibili per tutti. questo vale vale per tutti i conteuti
In un’economia di coda lunga, è più costoso valutare un contenuto che distribuirlo. Facciamolo e basta!
Lo stesso vale per l’industria musicale. Ci si dovrebbe assicurare i diritti per rilasciare tutti i titoli di tutti i cataloghi arretrati il più velocemente possibile — senza pensarci troppo, automaticamente e su scala industriale. Ditto per i videogiochi
Tutto questo, naturalmente, si applica anche ai libri. Stiamo già assistendo a un scomparsa della linea tra “in” e “out of print”. Amazon e gli e-commerce di libri usati hanno reso altrettanto facile trovare e comprare un libro di seconda mano quanto uno nuovo.
Separando la vendita dei libri dalla geografia, queste reti creano un mercato liquido a basso volume, aumentando drammaticamente sia i loro affari che la domanda complessiva di libri usati e nuovi.
Combinate questo con il rapido abbassamento dei costi delle tecnologie di pubblicazione e on demand ed è chiaro perché qualsiasi contenuto può diventare un libro sempre accessibile. Infatti, c’è da scommettere che i bambini di oggi diventeranno adulti senza mai conoscere il significato di “fuori commercio”.
Seconda regola: Dimezziamo il prezzo. È il momento di farlo!
Prendiamo l’esempio della musica. Adesso lo streaming ha cambiato tutto lo scenario di riferimento del tempo di Andersen, ma torniamo indietro di qualche anno con la macchina del tempo e seguiamo il ragionamento dell’autore.
Grazie al successo di iTunes della Apple, il prezzo standard di un brano musicale è 99 centesimi. Ma è giusto questo prezzo?
Le etichette diranno che è troppo basso per questo motivo. Anche se 99 centesimi a brano fa il prezzo di un intero album, la maggior parte dei consumatori compra solo un brano o due, piuttosto che l’album. In effetti, la musica online ha visto un ritorno al business dei singoli brani che era in voga negli anni cinquanta. Secondo le etichette, i consumatori dovrebbero pagare di più per il privilegio di acquistare à la carte per compensare la perdita di introiti dalla vendita di album interi.
I consumatori, d’altra parte, pensano che 99 centesimi sia troppo. Per cominciare, sono 99 centesimi in più delle applicazioni peer-to-peer. Ma pirateria a parte, i 99 centesimi violano l’innato senso di giustizia economica del consumatore. Se un’etichetta discografica può consegnare una canzone online, senza spese di imballaggio, produzione, distribuzione e stoccaggio, perché non dovrebbe essere inferiore anche il prezzo?
Ci sono poche analisi economiche su quale dovrebbe essere il prezzo giusto per la musica online. Le case discografiche applicano un prezzo all’ingrosso di circa 65 centesimi per traccia, lasciando poco spazio alla sperimentazione dei prezzi da parte dei rivenditori. Le case discografiche temono che se il prezzo della musica online fosse più basso, i loro rivenditori di CD si rivolterebbero o fallirebbero. Ne nascerebbe un conflitto di canali.
Ma cosa succederebbe se le case discografiche smettessero di giocare in difesa? I risultati sarebbero sorprendenti.
Tolti i costi superflui del canale di vendita al dettaglio, rimangono i costi di ricerca, produzione e commercializzazione della musica. Per un album che vende 300.000 copie, i costi creativi ammontano a circa 7,50 dollari a disco, o circa 60 centesimi a traccia. A questo si aggiunge il costo effettivo della distribuzione della musica online, che è per lo più il costo della costruzione e del mantenimento del servizio online piuttosto che quello dello storage e della larghezza di banda. Prezzo attuale: circa 17 centesimi a traccia. Secondo questo calcolo, la musica di successo è sopravvalutata del 25 per cento online — dovrebbe costare solo 79 centesimi a brano, grazie ai risparmi della distribuzione digitale.
Se il costo di rendere disponibile online un contenuto è basso, anche il prezzo dovrebbe esserlo.
Quando si abbassano i prezzi, la gente tende a comprare di più. L’aumentato volume di vendita pareggia l’abbassamento del prezzo al dettaglio che è pienamente recuperato e superato in termini di volume.
Eppure gran parte del contenuto della coda lunga è materiale più vecchio che ha già recuperato i suoi costi (o è stato cancellato per non averlo fatto): musica di gruppi che hanno avuto pochi investimenti da parte delle case discografiche e che quindi costavano poco, o registrazioni dal vivo, remix e altro materiale a basso costo.
Tali “miss” costano meno delle hit, quindi perché non farle pagare ancora meno? Tutto quello che servirebbe alle etichette è abbassare il prezzo all’ingrosso per la stragrande maggioranza dei loro contenuti anche in una struttura di prezzi a due o tre livelli, struttura diversificata che potrebbe fare miracoli. E dato che la maggior parte di quel contenuto non è disponibile altrove, il rischio del conflitto di canali non esiste.
La lezione: spingiamo i consumatori giù nella coda delle vendite con prezzi sempre più bassi.
Terza regola: facciamoci trovare
Nel 1997, un imprenditore di nome Michael Robertson ha iniziato quello che sembrava essere un classico business di coda lunga. Chiamato MP3.com, questo business permetteva a chiunque di caricare file musicali e renderli disponibili per tutti. L’idea era che il servizio avrebbe bypassato le etichette discografiche, permettendo agli artisti di connettersi direttamente agli ascoltatori. MP3.com avrebbe fatto i suoi ricavi in commissioni pagate dalle band per avere la loro musica promossa sul sito. La tirannia delle etichette sarebbe stata spezzata e mille fiori sarebbero sbocciati.
Senza considerare il fatto che molte persone hanno effettivamente usato il servizio per caricare e condividere illegalmente brani musicali, spingendo le etichette a fare causa a MP3.com, il modello ha fallito nel suo scopo. Le band da fanzine non trovarono un nuovo pubblico e la musica indipendente rimase quel che era. Infatti, MP3.com si guadagnò la reputazione di essere esattamente quello che era: una massa indifferenziata di musica per lo più scadente che meritava l’oscurità nella quale giaceva.
Il problema di MP3.com era che era solo coda lunga.
Non aveva accordi di licenza con le etichette per offrire musica mainstream o musica commerciale di una certa diffusione. Pertanto, non c’era un punto di ingresso familiare per i consumatori, nessuna attrazione conosciuta dalla quale iniziare l’esplorazione.
Ma neppure offrire solo hits è meglio. Non c’è abbastanza scelta per cambiare il comportamento dei consumatori e per diventare una vera forza nell’economia dell’intrattenimento.
Il successo di Netflix, Amazon e dei servizi commerciali di musica mostra che sono necessarie entrambe le estremità della curva, i successi e la massa dei prodotti con successo più limitato o di nicchia.
Le enormi librerie di prodotti diversificati di nicchia sono importanti, ma i successi contano tantissimo nell’attrarre i consumatori. Le grandi imprese della coda lunga possono poi portare i consumatori più lontano, seguendo i loro gusti e le loro antipatie, facilitando la loro esplorazione dell’ignoto e del nuovo.
Si parte dai contenuti o dagli artisti di successo, poi accanto a loro c’è la casella “artisti simili”. Se ci clicchi sopra e sei soddisfatto di quello che ricevi, puoi fare lo stesso per gli artisti simili a quello appena visitato. E sulle landing page ci sono altri artisti o contenuti affini. In un ciclo di tre clic un fan dell’artista famoso o del contenuto civetta può portare alla scoperta di un mondo ignorato, nel quale ci possono essere delle nuove scoperte destinate a diventare nuovi hits.
Su Netflix il 60 per cento delle visioni proviene da raccomandazioni. Amazon ha il filtraggio collaborativo, che utilizza i modelli di navigazione e di acquisto degli utenti per guidare l’acquisto degli altri (“I clienti che hanno comprato questo hanno anche comprato …”).
L’obiettivo di ciascun metodo è lo stesso: usare le raccomandazioni per guidare la domanda lungo la coda lunga.
Questa è la differenza tra push e pull, tra broadcast generalista e personalizzazione. Il business della coda lunga può trattare i consumatori come individui, offrendogli una personalizzazione di massa come alternativa dal creare un mercato di massa.
I vantaggi sono ampiamente diffusi. Per la stessa industria dell’intrattenimento, le raccomandazioni sono una forma di marketing molto efficiente, permettendo ai film con piccolo budget e alla musica meno mainstream di trovare un suo pubblico.
Per i consumatori, il rapporto che nasce dal seguire una buona raccomandazione incoraggia l’esplorazione e la scoperta e può risvegliare la passione per la musica, i film, i libri creando un mercato complessivo dell’intrattenimento molto più ampio.
Il beneficio culturale di tutto questo è una maggiore diversità, invertendo gli effetti di un mercato di scarsità di distribuzione e mettendo fine alla tirannia dei blockbuster.
Tale è il potere della coda lunga. Il suo tempo non è scaduto.
Leggi anche:
Piccoli, ma con la coda lunga. La sfida della PMI, di Mario Mancini, Medium, 3 marzo 2016
La coda lunga della competizione di Mario Mancini, Medium, 14 ottobre 2017
Fonti:
What Everyone Got Wrong About ‘the Long Tail’, di Marina Krakovsky, Medium, 18 novembre 2020
The Long Tai, di Chris Andersen, Wired, 10 gennaio 2004
