La coda lunga della competizione
“Piccoli” e “grandi” competono alla pari nella long tail
Vai agli articoli della serie “Il nuovo mondo delle startup”
Vai agli altri articoli della serie “La rivoluzione tecnologica e le sue conseguenze”
L’attualità della coda lunga
“Il futuro del business è vendere di più a meno” è una delle tesi centrali contenute in un classico della letteratura di Internet, La coda lunga di Chris Anderson. Un libro che è diventato una teoria, o meglio una prassi, attuata da tantissime start-up e anche singoli che hanno nel web il proprio ambiente di incubazione e di crescita e anche il proprio mercato di riferimento. A distanza di oltre 10 anni della sua formulazione, e nonostante che sia stata ampiamente confutata da altri studi ispirati a principi alternativi (come la teoria del blockbuster della studiosa di Harvard Anita Elberse), la teoria della coda lunga mantiene tutt’oggi una grande attualità soprattutto per chi intenda operare nelle nicchie del mercato dove l’azione delle piccole e medie imprese e dei singoli risulta più efficace.
Prima di tutto facciamo un breve cenno a questa teoria in modo da dare ai nostri lettori un iniziale ed essenziale riferimento. Internet sta trasformando il mercato di massa e la cultura della ricerca di grandi successi commerciali in un mondo di nicchie infinite. I grandi successi commerciali (i blockbuster) stanno nella testa della curva delle vendite e si arrampicano sull’asse delle ordinate (y, vendite) come una pianta d’edera su una colonna. Questa testa è costituita da un numero relativamente basso di prodotti con un grande volume di vendite. Verso il basso, questa testa si distende e si allunga in una coda lunghissima che tange l’asse delle x (numero di prodotti) dove sono disposte le innumerevoli e sempre crescenti nicchie. Si chiama coda lunga perché è infinitamente estesa se paragonata alla ristrettezza della testa.
Chris Anderson ha espresso per la prima volta questa teoria nel 2004 su “Wired” e due anni dopo, più estesamente, in un libro molto fortunato e molto citato, The Long Tail (La coda lunga in italiano). Il sottotitolo dell’edizione originale è Why the Future of Business Is Selling Less of More, mentre quello dell’edizione italiana, molto diverso, ma nella sostanza equivalente Da un mercato di massa a una massa di mercati. Entrambi i sottotitoli espongono bene il nocciolo della tesi affermata nel libro e, malgrado dal 2004 siano successe un sacco di cose, tra cui Facebook, Twitter, l’iPhone e l’iPad e il libro abbia subito ampliamenti e revisioni, la coda lunga è un paradigma a cui si riferiscono ancora moltissimi costruttori di business nella nuova economia, soprattutto nell’area media-entertainment ed editoriale.
Un libro importante
Dal 12 di ottobre è disponibile in libreria e in ebook un libro importante dal titolo Mind the Change. Capire il futuro per progettare il business del futuro di Alberto Baban, Armando Cirrincione, Alberto Mattiello edito da GueriniNext. Questo libro, che raccoglie vari contributi — l’introduzione è di Federico Faggin il padre del microrpocessore — che discutono nuovi modelli di business e nuove fonti di ricavo per sfruttare al meglio il potenziale delle tecnologie digitali. Un testo che mancava in italiano e che stimola le necessarie riflessioni sulla crisi che stiamo attraversando, che, a guardare bene, non è una crisi, bensì l’inizio di una rivoluzione.
Questo libro parla di tecnologia. Ma non è un libro sulla tecnologia. È un libro su come la tecnologia può cambiare qualsiasi business in qualunque settore si trovi ad operare ed indipendentemente dalla dimensione dall’impresa e del mercato stesso. Il mercato dei beni e sei servizi tende a diventare unico, superando la classica compartimentalizzazione. Tesla, per esempio, prima che un costruttore di automobili è un prodotto digitale. Ha più cose in comune con lo smartphone che con l’automobile. È essenzialmente software e dati.
La nuova metrica che conta di più nel valutare il posizionamento del prodotto è la “quota dati” (data-share) che esso è in grado di ottenere, di trasformare e di elaborare in altri dati. Di seguito pubblichiamo integralmente il contributo di Stefano Pace, associate professor, Kedge Business School (Francia) — Dipartimento di Marketing, dal titolo La coda lunga della competizione. Buona lettura e ispiratevi! Ce n’è bisogno.
La ridefinizione del concetto di competizione
La competizione classica si avvale di concetti come «quota di mercato», spesso relativamente a quella del concorrente principale, che con le sue azioni detta o indica le contromosse dell’avversario.
Oggi la tecnologia sta ridefinendo il concetto di competizione. Stanno crescendo di numero i micro-competitor, piccole imprese in grado di erodere la posizione di mercato delle imprese tradizionali, quasi senza che queste se ne accorgano. Il 90% dei primi cento brand nel contesto dei consumer packaged good ha perso quote di mercato nel 2016 (vedi l’articolo Transform Or Die: Navigating The Future Of Marketing, su “Forbes”, 31 marzo 2017). Crisi? Ha inciso. Ma c’è altro: c’è un cambiamento nel rapporto fra consumatore e prodotto, fra consumatore e brand.
Un calo delle vendite generalizzato indurrebbe a pensare che il mercato stia evaporando, mentre una parte del fenomeno è dovuta ai piccoli e ai nuovi concorrenti che, con le loro micro-quote di mercato, riducono le quote dei grandi. Benvenuti nell’era della long tail competition: la tecnologia abilita micro-concorrenti a ottenere quote di mercato molto piccole rispetto a grandi gruppi e imprese classiche, ma che sommandosi formano una massa in grado di cambiare le dinamiche di quel mercato.
Tv e mercato editoriale
Lo si può notare in tanti contesti. La televisione generalista in chiaro, per esempio, non ha più una audience equiparabile a quella di qualche anno fa, in cui pochi canali dominavano un mercato ampio e ricco. Oggi vedere la televisione è un’esperienza frammentata nei rivoli dei vari canali digitali e dei prodotti streaming di imprese come Netflix.
Ancor più rilevante è l’entrata di micro-competitor: vlogger e influencer su YouTube, presi singolarmente, non sono neanche paragonabili all’audience di un canale televisivo o di una serie, eppure formano una massa che ha un suo effetto finale sul settore televisivo classico. Al di là dell’effetto quantitativo, i video su YouTube cambiano la cultura visiva e l’esperienza ricercata nel fermarsi a guardare un video, incidendo in profondità sul consumo.
Tutto questo si trasforma in audience che evapora per i canali classici, come l’acqua di una vasca che perde da un foro. Ma il foro non fa perdere valore, bensì lo redistribuisce ai vari long tail competitor. Fenomeni analoghi sono presenti nel settore editoriale. Il best seller resiste, il grande autore accumula interesse e vendite, ma lo scaffale infinito di Amazon o di altre piattaforme di e-commerce ha cambiato fisionomia all’atto dello scrivere e del leggere, tanto che la stessa Amazon — col suo servizio di self-publishing — abilita i piccoli autori a trovare il proprio mercato.
Qualsiasi settore che abbia, in tutto o in parte, la possibilità di essere digitalizzato è potenzialmente oggetto di una long tail competition.
Una modalità di consumo nuova
La long tail competition è un fenomeno ancor più profondo rispetto al cambiamento dell’assetto competitivo. Non si tratta solo di competitor che si aggiungono a disturbare la danza della competizione classica, ma di una modalità di consumo nuova, basata sull’accessibilità, che ridefinisce il rapporto fra consumatore e brand.
Se il prodotto diventa accessibile in varianti e tipologie nuove, più numerose del passato perché offerte anche da piccole imprese di nicchia, spesso locali, allora il concetto stesso di brand tende a innovarsi. Il brand è comunemente usato (nella sua funzione di base) per distinguere fra prodotti. La long tail competition riduce la rilevanza di tale funzione.
Una ricerca di YouGov e Time Inc. (aprile 2015) mostra come sempre meno consumatori abbiano in mente un brand favorito quando pensano a una categoria di prodotto. Per esempio, nel 2008 l’81% dei consumatori statunitensi aveva un brand preferito nel settore della moda; la percentuale è scesa al 61% nel 2015. Negli hotel di lusso si è passati dal 67% al 37%; nel retail dal 47% al 28%.
Come prosperare nel modello di long tail competition qui evidenziato? È necessario adottare un’ottica nuova, in cui all’attenzione verso il revenue model classico si aggiunga un concetto di data stream model. Nell’approccio classico, un’impresa di grandi dimensioni tende a proteggere la propria tecnologia e i propri copyright dalle imitazioni dei piccoli competitor. Tramite mosse strategiche e legali, l’impresa impedisce ai piccoli concorrenti di appropriarsi di fonti di fatturato che deriverebbero indirettamente dalla sua tecnologia e dai suoi copyright.
Naturalmente, questa strategia è comprensibile e consente all’impresa di beneficiare della sua posizione di mercato e delle sue competenze.
Il datastream model
Tuttavia, in un modello competitivo long tail combattere ogni singolo concorrente può risultare difficile o dispendioso. Addirittura inefficace, come dimostrano i dati citati poc’anzi.
Cambiando prospettiva la long tail potrebbe diventare una risorsa, anziché una minaccia. In un paradigma che vede i dati come fonte principale di valore, focalizzarsi sul datastream potrebbe essere più conveniente che rincorrere mille piccoli rivoli che sottraggono acqua al nostro fiume.
I piccoli concorrenti sono terminali di dati: hanno un contatto con nicchie di clienti che l’impresa non riuscirebbe ad avere. L’impresa potrebbe quindi concedere al concorrente l’impiego della tecnologia o del copyright, in cambio dei dati che il prodotto genera sulla nicchia. Questo datastream model ha oggi senso proprio grazie ai prodotti smart che rendono possibile avere un feedback diretto dai prodotti.
Non si tratta solo di approntare una piattaforma che ospiti competitor, ma di riconoscere ai concorrenti esterni alla piattaforma il merito di aver declinato una tecnologia per una nicchia altrimenti non raggiunta. Riconoscimento che viene espresso nel consentire l’uso della tecnologia e dei ricavi connessi, con un flusso di dati di ritorno per l’impresa che sarebbe comunque una fonte di valore. Un dato è una fonte di ritorno economico potenziale che può essere preziosa più di qualche frazione di punto di quota di mercato.
Il marketing manager del futuro non si preoccuperà solo della quota di mercato, ma cercherà una buona quota-dati rispetto ai dati complessivi espressi in un mercato.
