Steve Jobs: imparare a pensare strategicamente
L‘insegnamento dell’avvio della Apple
Estratto e adattamento dall’intervista di Steve Jobs a Bob Cringely del 1995, conosciuta come “L’intervista perduta”
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Il capitale di avvio
Io vendetti il mio furgone Volkswagen e Steve vendette la sua calcolatrice HP e ricavammo così il necessario per pagare un amico che realizzasse delle schede a circuito stampato e le vendemmo ad alcuni nostri amici. E io cercai di vendere il resto in modo che potessimo riprenderci il mio furgoncino e la calcolatrice di Woz.
Così andai nel primo negozio di computer al mondo, che era il Byte Shop di Mountain View, sul El Camino, mi pare, che anni dopo è diventato un lsexy shop, ma a quei tempi era il Byte Shop.
E il tale che lo gestiva, mi pare si chiamasse Paul Tyrell, disse: “Ne prendo cinquanta”.
“Benissimo”, dissi io, ma lui disse anche: “Li voglio completamente assemblati”.
A questo non avevamo mai pensato prima. Così prendemmo la palla al balzo e dicemmo: perché no? Perché non provare? Così trascorsi diversi giorni a telefonare a distributori di componenti elettronici. Non sapevamo quel che facevamo e dicevamo: “Ecco i pezzi che ci servono”.
Progettammo di comprare cento set di pezzi e di assemblarne cinquanta. Venderli al Byte Shop e ricavare il doppio della spesa necessaria per costruirli, così da rientrare dell’intera spesa e vendere gli altri cinquanta per conto nostro e realizzare così un profitto. Così convincemmo i distributori a farci credito per 30 giorni precisi. Non sapevamo nemmeno che cosa significasse avere un debito.
“Perfetto, firma qui”. Così avevamo 30 giorni per pagare e comprammo i pezzi.
Costruimmo i prodotti e ne vendemmo cinquanta al Byte Shop di Palo Alto. Fummo pagati dopo 29 giorni, così potemmo pagare i distributori in tempo. Eravamo in affari.
Come guadagnare?
Ma avevamo il classico problema marxiano della realizzazione del profitto, in quanto il nostro guadagno non era in moneta liquida. Il nostro patrimonio erano cinquanta computer ammassati in un angolo. Perciò all’improvviso ci ritrovammo a pensare: come facciamo a guadagnare? Allora cominciammo a pensare a una distribuzione: “ci sono altri negozi di computer?”, ci chiedemmo. Così cominciammo a telefonare a tutti i negozi di computer del paese di cui avessimo sentito parlare. E insomma, fu così che entrammo in affari.
Stavamo progettando l’Apple II e per l’Apple II avevamo ambizioni maggiori. Woz voleva farlo per i suoi amici dell’Homebrew Computer Club e per coloro che sapevano assemblare un computer e voleva anche la grafica a colori. Il mio obiettivo era diverso. Diuceva Woz che c’erano gruppi amatoriali dell’hardware che erano in grado di assemblare i loro computer o almeno di prendere la nostra scheda e aggiungere il dispositivo per l’alimentazione, il case, la tastiera, ecc. Io pensavo anche che c’erano migliaia di persone che non erano in grado di farlo, ma che desideravano pasticciare con i programmi, cioè semplici utilizzatori o hobbisti. Proprio come ero io a dieci anni quando scoprii il mio primo computer. Perciò la mia idea per l’Apple II era costruire il primo vero computer compatto, tutto in uno.
L’idea di un computer finito
Pensavo a un personal computer già assemblato di cui non era necessario fare niente con l’hardware. Così combinando le nostre due idee progettammo finalmente il prodotto, trovammo un designer, progettammo il packaging e tutto il resto.
Volevamo farlo di plastica ed era tutto pronto, ma ci servivano i soldi per sistemare l’involucro. Qualche centinaio di migliaia di dollari. Molto al di là delle nostre possibilità. Così mi misi in cerca di capitale di rischio. Conobbi per caso l’investitore di nome Don Valentine, che passò al garage e più tardi mi disse che sembravo un rinnegato dal genere umano. Questa battuta rimase famosa.
Disse anche che non era intenzionato a investire su di noi, ma ci indicò un paio di persone che forse lo erano e uno di loro era Mike Markkula. Così telefonai a Mike e lui venne a trovarci.
Arriva il primo investitore: Mike Markkula
Mike aveva lasciato Intel a trenta o trentun anni. Era stato il loro product manager e aveva fatto circa un milione di dollari vendendo le azioni. Un milione a quei tempi erano un bel po’ di soldi. Poi aveva investito nel petrolio e nel gas e se ne stava in giro a fare questo genere di cose. Credo fosse ansioso di mettersi in affari. Io e lui ci capimmo subito molto bene.
Così Mike disse: “Vi darò i soldi tra qualche settimana”, ma io dissi di no. “Non vogliamo i tuoi soldi, vogliamo te”.
E convincemmo Mike a mettersi con noi alla pari, come partner, così Mike portò se stesso e i suoi soldi. Ci buttammo nel lavoro e il progetto dell’Apple II era praticamente pronto, lo perfezionammo e lo presentammo qualche mese dopo alla West Coast Computer Fair.
Facemmo il botto. La West Coast Computer Fair era piccola a quei tempi, ma per noi era enorme. E non avevamo questo fantastico stand. Progettammo un video che mostrava l’Apple II e la sua grafica, che oggi appare molto primitiva, ma che allora era la grafica più avanzata presente su un personal computer. Mi ricordo che rubammo tutta l’attenzione.
Rivenditori e distributori fecero la fila. Eravamo sul mercato.
Avevo Ventun anni
La gestione della “start-up” Apple oltre il folklore
In questi anni di lavoro ho scoperto una cosa: se chiedi a qualcuno perché fa le cose che fa, puntualmente la risposta è: “Perché si fa così”. Nessuno conosce il motivo per cui fa quello che fa. Nel mercato nessuno riflette profondamente sulle cose. Questo è quello che ho scoperto.
Faccio un esempio: mentre costruivamo i nostri Apple I in garage, sapevamo esattamente quanto costavano. Quando abbiamo cominciato a produrre gli Apple II in fabbrica, i contabili avevano questa nozione di costo standard. Vuol dire fissare un costo standard e correggerlo con la variante alla fine di ogni trimestre. Allora io continuavo a chiedere: perché facciamo così? E la risposta era sempre: perché si fa così.
Dopo circa sei mesi che ci ragionavo ho capito che il motivo per cui uno fa così è che non si ha il controllo sufficiente per conoscere i costi. Si fa un’ipotesi e poi si corregge alla fine di ogni trimestre. E il motivo per cui non conosce bene i costi è che il sistema informativo non è abbastanza buono. Ma nessuno la racconta così.
Così, in seguito, quando progettammo questa fabbrica automatizzata per Macintosh, fummo in grado di liberarci di molti di questi concetti antiquati e di sapere con esattezza, al secondo, quanto costava ogni cosa.
Negli affari c’è qualcosa che io chiamo “folklore”. Cose che si fanno perché si facevano ieri. E l’altro ieri. Questo vuol dire che, se si è disposti a fare molte domande, a riflettere sulle cose, e a lavorare sodo, si può imparare abbastanza in fretta a gestire un’azienda. Non è la cosa più difficile del mondo.
Imparare a pensare con la programmazione
Faccio un semplice esempio per quel che concerne i programmi. Mentre progettavamo la nostra blue-box scrivemmo molti programmi dedicati che ci aiutarono a realizzare il progetto. Per fare i lavori più ripetitivi, tipo calcolare le frequenze master con dei subdivisori in modo da ottenere le altre frequenze, cose così.
Usavamo molto il computer. Anche per calcolare il margine di errore nelle frequenze, e quanto era tollerabile. Insomma lo usavamo per lavorare, ma l’aspetto più importante non aveva niente a che fare con la pratica. Aveva a che fare con la possibilità di veder rispecchiati i processi del pensiero. Imparare a pensare.
Credo sia la più alta forma di apprendimento. Credo che tutti in questo paese dovrebbero imparare a programmare un computer. Dovrebbero imparare un linguaggio di programmazione, perché è una cosa che insegna a pensare.
È come andare alla facoltà di legge. Non credo che ognuno debba essere un avvocato, ma credo che imparare la legge sia utile, perché insegna a pensare in un certo modo. Allo stesso modo lo sviluppo software insegna a pensare in modo leggermente differente. Ecco perché considero lo sviluppo software come una libera arte. Tutti dovrebbero impararla. Si tratterebbe di un solo anno della loro vita. La programmazione come materia scolastuca.
Se mi guardo indietro, la considero come un’esperienza che ti ha arricchito, insegnandomi a pensare in modo diverso.
Diventare ricchi
Diventare ricchi è una cosa molto interessante. Io valevo più di un milione di dollari a ventitré anni. E più di dieci milioni quando ne avevo ventiquattro e più di cento milioni a venticinque. E non era poi così importante, perché io non l’ho mai fatto per i soldi. Io credo che i soldi siano una cosa meravigliosa, perché ci permettono di fare delle cose. Ci permettono di investire in idee che non generano un guadagno immediato e cose simili.
Ma soprattutto a quel punto della mia vita non era quella la cosa più importante per me. La cosa più importante era l’azienda, le persone, i prodotti che facevamo, le possibilità che davamo alle persone con i nostri prodotti.
Perciò non è che ci pensassi molto. Non ho mai venduto le mie azioni. Ero davvero convinto che l’azienda avrebbe fatto grandi cose nel lungo periodo.
