Riflessioni sul lavoro d’ufficio obbligatorio

Lettera aperta di 3000 dipendenti Apple alla direzione

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René Magritte, ”La Chambre d’Écoute”, 1958

Caro team dirigente,

Abbiamo una lunga storia in Apple. Infatti, prima di passare anni, e a volte decenni, a lavorare in Apple, molti di noi sono stati fedeli clienti Apple. Siamo cresciuti con Apple, abbiamo parlato di Apple ai nostri amici e alle nostre famiglie e abbiamo sognato di entrare in Apple. Poi, finalmente è successo. Apple è cresciuta in mezzo a noi. Come voi, molti di noi erano presenti durante l’esperienza quasi mortale di Apple. Siamo ancora qui, ora che Apple è l’azienda di maggior valore al mondo. Oggi, con la vostra guida e le nostre idee, serviamo tutti i clienti e cerchiamo di stupirli e renderli felici con i nostri prodotti. Ma la nostra visione del futuro si sta allontanando sempre di più da quella della direzione.

Abbiamo voluto mettere per scritto alcuni dei nostri pensieri sulla questione del ritorno in ufficio per farvi capire perché non crediamo nel progetti pilota del lavoro ibrido. Ci è stato detto che lo scopo di quest’ultimo è combinare la “necessità di comunicare di persona” con il valore del lavoro flessibile. Ma in realtà non c’è da parte della direzione adesione sincera al principio del lavoro flessibile, è semplicemente motivata dalla paura. Paura per il futuro del lavoro, paura per la propria autorità, paura di perdere il controllo. Spieghiamo.

Primo, serendipità

Nel suo primo post intitolato “Ritorno nei nostri uffici”, si parla della “serendipità nell’incontrare un collega” quando si è tutti nello stesso posto. Ma non siamo tutti nello stesso posto. Non abbiamo un solo ufficio, bensì molti. E spesso le nostre strutture funzionali hanno uffici propri, nei quali non possono lavorare i dipendenti di altre strutture. Questa isolamento delle strutture fa parte della nostra cultura. Non si può lasciare a caso l’impegno a superare questo isolamento e creare connessioni tra le diverse organizzazioni che sono vitali per il funzionamento di Apple. Ci vuole piuttosto intenzionalità.

Dobbiamo avere la capacità di connetterci gli uni con gli altri in modo intenzionale e avere l’opportunità di poterlo fare. Slack ci ha aiutato molto negli ultimi due anni. Tuttavia, il team dirigente ha scelto di tenerci in gruppi Slack separati e ha cercato di impedirci di parlare tra di noi, facendo in modo che gli ingegneri del software non parlassero con i dipendenti dell’AppleCare e che gli addetti dei negozi non incontrassero per caso gli ingegneri dell’hardware.

Nell’ultimo anno, l’occasione di creare comunità condivise in cui la serendipità si sarebbe potuta sviluppare, online e a distanza, è stata resa impossibile. Sia che si tratti di club di dipendenti, per i quali è prevista una “ temporanea attesa per l’approvazione”, sia che si tratti di canali Slack pubblici, per i quali adesso è richiesto un un supporto manageriale, tutte queste attività devono riguardare rigorosamente ed unicamente aspetti di lavoro.

Secondo, collaborazione di persona

Vediamo certamente i vantaggi nel collaborare di persona, il tipo di processo creativo che si istaura nell’interazione che avviene tra persone che sono nella stessa stanza, senza barriere tecnologici. Ma per molti di noi questa non è qualcosa di cui abbiamo bisogno ogni settimana, a volte nemmeno ogni mese ,e sicuramente non ogni giorno. Il progetto pilota del lavoro ibrido è uno dei modi meno efficaci per assicurarsi la presenza delle persone in una stanza, se necessario.

Ciò che ci serve per la creatività e per realizzare un lavoro eccellente è il tempo e la riflessione. Ma stare in un ufficio non lo permette, soprattutto in molti dei nostri nuovi uffici, con i loro spazi aperti che rendono difficile concentrarsi per un periodo di tempo prolungato.

Inoltre, con il lavoro “a distanza” è più facile comunicare con i colleghi di altri uffici. Ad esempio, un membro del team negli Stati Uniti potrebbe tenere una riunione con qualcuno nel Regno Unito al mattino e incontrare qualcuno in Giappone un paio d’ore dopo. Si è così creato uno stile di collaborazione internazionale che non avevamo mai visto prima, in cui i colleghi “più lontani” possono finalmente contribuire allo stesso modo dei colleghi dei nostri grandi uffici, senza sentirsi di seconda classe.

Terzo, Flessibilità

Tre giorni fissi in ufficio e due giorni di telelavoro inframezzati da un giorno in ufficio non sono flessibilità. Ancora di meno per le organizzazioni che devono essere in ufficio per quattro o cinque giorni. Prendete i nostri colleghi nei negozi, dove ci sono molti compiti che potrebbero essere facilmente portati avanti da casa, ma sono messi insieme a persone che devono essere in negozio. I nostri amici di AppleCare hanno team dedicati che lavorano interamente in telelavoro e altri che lavorano interamente in ufficio. Entrambi i tipi di team svolgono lo stesso lavoro, ma nessuno dei due ha la flessibilità di passare dal lavoro a casa a quello in ufficio e viceversa.

Non chiediamo di lavorare tutti da casa. Chiediamo di poter decidere noi stessi, insieme ai nostri team e ai nostri manager, quale sia la modalità di lavoro più adatto a ciascuno di noi, che sia in ufficio, a casa o ibrido. Smettetela di trattarci come scolaretti a cui bisogna dire dove stare e quali compiti svolgere.

E smettetela di dire che le eccezioni saranno approvate “caso per caso”, quando nell’ultimo anno ci sono stati molti dipartimenti in cui le eccezioni non sono state approvate, anche se molte persone sono state autorizzate a telelavorare negli anni precedenti la pandemia. Il progetto pilota del lavoro ibrido non aiuta la flessibilità, è una distrazione e un passo indietro per la flessibilità di molti dei nostri team.

Quarto, il tragitto al lavoro

Non c’è bisogno di dirlo, ma il pendolarismo verso l’ufficio, senza una reale necessità di esserci, è un’enorme perdita di tempo, oltre che di risorse mentali e fisiche. Molti di noi trascorrono ore in viaggio per andare e tornare dall’ufficio, solo per trovarsi in un ambiente in cui si lavora peggio o per stare in videochiamata con un collega in un ufficio dall’altra parte della città, del Paese o del pianeta.

Negli ultimi due anni, molti di noi hanno scoperto di disporre più tempo nella giornata. La differenza è impressionante: chi lavora da casa otto ore al giorno per Apple, ad esempio, ma ha un tragitto di un’ora per andare al lavoro, ha solo 6 ore di produttività al giorno, senza investire altro tempo privato.

Si stima che il tempo necessario per raggiungere il posto di lavoro sia in media circa il 20% della giornata lavorativa. È davvero necessario avere tutti in ufficio l’intero giorno? Se è così, perché non pagarci per quel tempo extra?

Quinto, la diversità

Apple avrà sempre persone che vogliono lavorare in presenza, ma le regole che impongono a tutti di andare nell’ufficio dove si trova il proprio team e di essere in ufficio 3 giorni a settimana, cambieranno la composizione stessa dei nostri dipendenti. Renderanno Apple più giovanilistica, più bianca, più maschile, più neuronormativa, più tecnocratica. Sarà il privilegio a decidere chi può lavorare per Apple, non la capacità.

Privilegi come “essere nati nel posto giusto per non dover fare i pendolari” o “essere abbastanza giovani per iniziare una nuova vita in una nuova città o in un nuovo paese” o “avere un partner che si trasferisce con te”. E privilegi come quello di appartenere a un sesso che la società non si aspetta si occupi dei più piccoli. O essere abbastanza ricchi da pagare altri per prendersi cura dei figli.

Invece di mettere denaro sul progetto pilota e aumentare i bonus a coloro che rimpiazzano i colleghi che se ne sono andati per mancanza di flessibilità, perché non lavoriamo per creare un ambiente di lavoro in cui tutti coloro che vogliono lavorare con Apple possano farlo?

Sesto, il motivo più importante

Poiché l’argomento della serendipità è debole per giustificare il lavoro in ufficio, la collaborazione delle persone può essere ottenuta in modi migliori, le regole attuali sono inflessibili e comportano aprechi di tempo, oltre all’impatto negativo sulla diversità, c’è una ragione molto più importante per opporsi al progetto pilota di lavoro ibrido. È che questo progetto è negativo per Apple, sia per i dipendenti che per i prodotti e, in ultima analisi, per i nostri clienti.

Parliamo ai nostri clienti di quanto siano fantastici i nostri prodotti per il telelavoro, ma non possiamo usarli per il telelavoro? Come possiamo aspettarci che i nostri clienti li prendano sul serio? Come possiamo capire quali problemi di telelavoro dobbiamo risolvere con i nostri prodotti se non li viviamo?

Come possiamo pensare di convincere le persone migliori a lavorare con noi, se respingiamo quelle che necessitano di un minimo di flessibilità? Come possiamo pretendere che facciano il loro lavoro in modo migliore se non ci fidiamo che sappiano come farlo?

Conclusioni

Il lavoro in ufficio è una tecnologia del secolo scorso, dell’era precedente alla diffusione delle videochiamate via Internet e alla possibilità di avere tutti un’applicazione di chat. Ma il futuro consiste nel connettersi quando è necessario, con persone che possono avere spunti rilevanti, indipendentemente da dove si trovino.

Nel post “Back to our offices”, Tim ha dichiarato che “ci assicureremo che Apple mantenga le promesse fatte ai suoi clienti nonostante le circostanze”. È vero, abbiamo mantenuto le nostre promesse e continuiamo a farlo. Siamo stati incredibilmente flessibili e tenaci e abbiamo trovato nuovi modi per svolgere il nostro lavoro, nonostante in molti casi non potessimo andare in ufficio.

Ora chiediamo a voi, team direzionale, di mostrare flessibilità e di abbandonare le regole rigide del progetto pilota di lavoro ibrido. Smettete di controllare quanto tempo ci vedete in ufficio. Siate fiduciosi: sappiamo quanto i nostri modesti contributi contribuiscano al successo di Apple e quanto sia necessario che ci siano. I nostri capi diretti si fidano di noi e spesso sarebbero felici di permetterci di lavorare in modo più flessibile. E perché non dovrebbero avere questa fiducia, visto che lo facciamo da due anni. Perché voi non ce l’avete?

O, come disse Steve: “Non ha senso assumere persone intelligenti e poi dire loro cosa fare. Assumiamo persone intelligenti che ci dicano cosa fare”. Eccoci qui, siamo le persone intelligenti che avete assunto e vi diciamo cosa fare: levatevi di torno, non c’è una soluzione che vada bene per tutti, lasciateci decidere come lavorare al meglio e lasciateci fare il lavoro migliore della nostra vita.