Intuizioni azzeccate: noi di Amazon guardiamo al lungo periodo

La prima lettera di Jeff Bezos agli investitori (1997)

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Un libro che ci voleva

Da pochi giorni è disponibile, in lingua inglese, un libro che raccoglie gli interventi dal 1997 a oggi di uno dei leader globali del nostro tempo, Jeff Bezos.

Il libro Invent and Wander, the collected writing of Jeff Bezos, edito dalla Harvard Business Review Press, ha una corposa e ispirata introduzione di Walter Isaacson, il biografo di Leonardo da Vinci, Benjamin Franklin, Ada Lovelace, Steve Jobs, e Albert Einstein.

Scrive Isaacson:

“Spesso mi chiedo chi, tra le persone in vita, possa essere alla stessa stregua di quelli di cui ho scritto le biografie. Tutte persone molto intelligenti. Ma non era l’intelligenza che li rendeva speciali. Ciò che conta davvero è l’essere creativi e inventivi. Questo è la caratteristica che rende qualcuno un vero innovatore. Ed è per questo che la risposta alla mia domanda iniziale è stata Jeff Bezos”.

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Dopo la introduzione di Isaacson, il libro è suddiviso in due parti. La prima raccoglie le lettere annuali di Bezos agli investitori, documenti stesi con molta cura da Bezos stesso sullo stato del business e sulle strategie di Amazon.

Nella seconda, Life & Work, (non casualmente legati dalla “e commerciale”), estratti da interviste e interventi pubblici di Jeff Bezos tracciano le tappe fondamentali della sua vita e della sua carriera, dalla formazione adolescenziale fino all’ultima avventura della conquista dello spazio.

È un libro molto importante per capire la personalità, il pensiero e l’azione di un leader, solitamente riservato, alla guida di una delle imprese che sta cambiando l’assetto di intere industrie come il commercio, la logistica e i media.

Proponiamo ai nostri lettori la traduzione italiana della prima lettera di Bezos agli investitori che risale al 1997. Già in questo primissimo documento sono delineate le strategie e la filosofia che ha portato Amazon ad essere quella che oggi è.

Buona lettura

Tutto sta nel lungo periodo

I molti obiettivi raggiunti

Nel 1997 Amazon.com ha raggiunto molti obiettivi: ha servito più di un milione e mezzo di clienti, con una crescita del fatturato dell’838% che ha raggiunto i 147,8 milioni di dollari.

Ha consolidato anche la sua leadership del mercato nonostante l’ingresso di una concorrenza molto determinata. Ma siamo ancora al giorno uno (day one) di Internet e, se lavoriamo bene, per Amazon.com c’è un grande futuro.

La forza dell’e-commerce

Oggi il commercio online fa risparmiare ai clienti denaro e tempo preziosi. Domani, attraverso la personalizzazione, il commercio online accelererà il processo stesso di scoperta di nuovi prodotti. Amazon.com utilizza Internet per creare un valore reale per i propri clienti e, così facendo, spera di creare un marchio duraturo, anche in mercati consolidati e di grandi dimensioni.

Abbiamo una miriade di opportunità, i grandi operatori investono risorse sempre maggiori per inseguire l’opportunità dell’online e i clienti, nuovi all’acquisto online, sono ricettivi verso questa esperienza. Il panorama competitivo ha continuato ad evolversi a ritmo serrato.

Molti grandi operatori si sono mossi nell’online con offerte appetibili e hanno dedicato notevoli energie e risorse per costruire consapevolezza, traffico e vendite.

Il nostro obiettivo è quello di muoverci rapidamente per consolidare ed estendere la nostra posizione attuale di leader. Stiamo valutando le opportunità di commercio online in altre aree. Vediamo opportunità importanti nei grandi mercati a cui ci rivolgiamo. Questa strategia non è priva di rischi: richiede investimenti seri e un’esecuzione rapida per fronteggiare gli incumbent.

Un’ottica a lungo termine

Crediamo che un parametro fondamentale del nostro successo sia il valore per gli azionisti che riusciamo a creare nel lungo termine. Questo valore sarà il risultato diretto della nostra capacità di estendere e consolidare l’attuale posizione di Amazon.com come di leader di mercato.

Più forte sarà la nostra posizione di leader di mercato, più forte sarà il nostro modello economico. La leadership di mercato può tradursi direttamente in maggiori ricavi. Crediamo che una misura fondamentale del nostro successo sia il valore che creiamo per gli azionisti a fronte di una maggiore redditività, di una maggiore velocità del capitale e, di conseguenza, di rendimenti più elevati del capitale investito.

Consolidare la leadership di mercato

Le nostre decisioni hanno sempre rispecchiato questo obiettivo. Per prima cosa ci misuriamo sulle metriche più indicative del nostro essere leader di mercato: la crescita dei clienti e dei ricavi, la continuità con la quale i nostri clienti continuano ad acquistare da noi e la forza del nostro marchio.

Abbiamo investito e continueremo a investire in modo significativo per espandere e sfruttare le potenzialità della nostra base di clienti, del nostro marchio e delle nostre infrastrutture mentre lavoriamo per stabilire un brand consolidato.

Data la nostra enfasi sul lungo termine, possiamo prendere decisioni e ponderare i compromessi in modo diverso rispetto ad altre aziende. Di conseguenza, vogliamo condividere con voi il nostro fondamentale approccio gestionale e decisionale in modo che voi, i nostri azionisti, possiate valutare se sia coerente con la vostra filosofia di investimento: continueremo a concentrarci senza sosta sui nostri clienti.

Che cosa faremo per i nostri clienti

Continueremo a prendere decisioni di investimento alla luce di considerazioni di leadership di mercato a lungo termine piuttosto che di considerazioni sulla redditività a breve termine o sulle reazioni di Wall Street.

Continueremo a misurare analiticamente i nostri programmi e l’efficacia dei nostri investimenti, a eliminare quelli che non forniscono rendimenti accettabili e a incrementare i nostri investimenti in quelli che funzionano meglio.

Continueremo a imparare sia dai nostri successi che dai nostri fallimenti. Prenderemo decisioni di investimento coraggiose piuttosto che prudenti. Decisioni nelle quali vediamo vantaggi in termini di leadership sul mercato.

Il focus degli investimenti

Alcuni di questi investimenti ripagheranno, altri no, e in entrambi i casi avremo imparato un’altra preziosa lezione. Quando saremo costretti a scegliere tra l’ottimizzazione dei flussi di cassa attuali e la massimizzazione dei flussi di cassa futuri, sceglieremo quest’ultima opzione.

Condivideremo con voi il valore strategico delle scelte coraggiose (nella misura in cui la pressione della concorrenza lo permetterà), in modo che possiate valutare voi stessi se stiamo facendo investimenti nella direzione della leadership a lungo termine.

Lavoreremo sodo per spendere saggiamente e mantenere la nostra cultura snella e frugale. Comprendiamo l’importanza di rafforzare continuativamente una cultura attenta ai costi, in particolare in un’azienda che produce delle perdite.

La scala è fondamentale

In questa fase, scegliamo di dare priorità alla crescita perché riteniamo che la scala sia fondamentale per realizzare appieno il potenziale del nostro modello di business.

Continueremo a fare attenzione al reclutamento di dipendenti versatili e di talento e continueremo a valutare il loro compenso in termini stock option piuttosto che di stipendio. Sappiamo che il nostro successo sarà in gran parte determinato dalla nostra capacità di attrarre e mantenere una base di dipendenti motivati, ognuno dei quali deve pensare e agire come se fosse un proprietario.

Non siamo così superbi da credere che questa sia la “giusta” filosofia d’investimento, ma è la nostra, e saremmo negligenti se non fossimo chiari nell’approccio che abbiamo adottato e che continueremo ad adottare.

Con questa impostazione, vorremmo passare in rassegna il nostro business focus, i progressi nel 1997 e le nostre prospettive per il futuro.

Ossessione per il cliente

Fin dal giorno uno

Il nostro obiettivo è stato quello di offrire ai nostri clienti un valore convincente. Ci siamo resi conto che il web era, ed è tuttora, la World Wide Wait. Per questo motivo, abbiamo deciso di offrire ai clienti qualcosa che non avrebbero potuto ottenere in nessun altro modo e abbiamo iniziato a servirli con i libri.

Abbiamo offerto loro molta più selezione di quanto fosse possibile in un negozio fisico (il nostro negozio adesso occuperebbe sei campi da calcio). Abbiamo costruito una modalità semplice, facile da utilizzare e da navigare in un negozio aperto 365 giorni all’anno, ventiquattro ore al giorno.

Abbiamo mantenuto un’attenzione costante nel migliorare l’esperienza di acquisto e, nel 1997, abbiamo migliorato parecchio il nostro negozio.

Ossessione per il valore al cliente

Ora offriamo ai clienti buoni regalo, 1-Click shopping, un numero maggiore di recensioni, di contenuti, di opzioni di navigazione e di consigli d’acquisto. Abbiamo abbassato drasticamente i prezzi, aumentando ulteriormente il valore per il cliente.

Il passaparola rimane il più potente strumento di acquisizione di nuovi clienti, e siamo grati per la fiducia che i nostri clienti ci hanno confermato. Acquisti ripetuti e il passaparola sono i fattori che hanno reso Amazon.com leader di mercato nella vendita di libri online

Amazon.com ha fatto molta strada nel 1997: le vendite sono cresciute da 15,7 milioni di dollari nel 1996 a 147,8 milioni di dollari, con un aumento dell’838%. I clienti complessivi sono passati da 180.000 a 1.510.000, con un aumento del 738%.

La percentuale di ordini dei clienti abituali è cresciuta da oltre il 46 per cento nel quarto trimestre del 1996 a oltre il 58 per cento nello stesso periodo del 1997.

In termini di audience raggiunta, per Media Metrix, il nostro sito web è passato dal novantesimo posto nella classifica ad essere nei primi venti.

Abbiamo stabilito relazioni a lungo termine con molti importanti partner strategici, tra cui America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home e Prodigy.

Infrastrutture

Nel corso del 1997, abbiamo lavorato duramente per espandere la nostra infrastruttura di business allo scopo dir supportare i nuovi livelli di traffico, vendite e servizi, nel frattempo, notevolmente aumentati

La base di dipendenti di Amazon.com è cresciuta da 158 a 614, e abbiamo rafforzato significativamente il nostro team di gestione.

La capacità del centro di distribuzione è cresciuta da 4700 mq a 27 mila mq, compresa un’espansione del 70% delle nostre strutture di Seattle e il lancio del nostro secondo centro di distribuzione nel Delaware a novembre.

Le scorte di magazzino sono salite a oltre duecentomila titoli a fine anno, consentendoci di migliorare la scelta per i nostri clienti.

Il saldo di cassa e gli investimenti a fine anno erano pari a 125 milioni di dollari, grazie alla nostra offerta pubblica iniziale nel maggio 1997 e al prestito di 75 milioni di dollari, che ci ha consentito una notevole flessibilità strategica.

I dipendenti

Il successo dell’anno passato è il risultato di un gruppo di lavoro capace, intelligente e affiatato. Sono molto orgoglioso di far parte di questo team. Il nostro approccio alle assunzioni è stato, e continuerà ad essere, l’elemento più importante del successo di Amazon.com.

Non è facile lavorare qui (quando faccio un colloquio con uncandidato gli dico: “Devi lavorare lungamente, duramente e con intelligenza, ma in Amazon.com non puoi scegliere di portare avanti due sole opzioni delle tre”). Stiamo dandoci da fare per costruire qualcosa di importante, qualcosa che sia significativo per i nostri clienti, qualcosa che tutti noi possiamo raccontare ai nipoti.

Queste cose non sono facili. Siamo incredibilmente fortunati ad avere questo gruppo di dipendenti motivati, i cui sacrifici e la cui passione sono la spina dorsale di Amazon.com.

Obiettivi per il 1998

Siamo ancora apprendendo i modi migliori per portare nuovo valore ai nostri clienti attraverso il commercio su Internet e il merchandising. Il nostro obiettivo rimane quello di continuare a consolidare ed ampliare la diffusione del nostro marchio e della nostra base di clienti.

Ciò richiede investimenti ingenti in sistemi e infrastrutture per promuovere la convenienza, l’offerta e l’assistenza ai clienti. Stiamo pensando di aggiungere la musica alla nostra proposta commerciale, e nel tempo crediamo che alcuni prodotti possano essere degli investimenti sostenibili.

Crediamo anche che ci siano significative opportunità per servire meglio i nostri clienti all’estero, attraverso la riduzione dei tempi di consegna e una migliore personalizzazione dell’esperienza di acquisto.

Priorità agli investimenti

Gran parte della sfida non sta nel trovare nuovi modi per espandere il business, ma nel dare priorità ai nostri investimenti. Ora sappiamo molto di più sul commercio online rispetto a quando abbiamo iniziato, ma abbiamo ancora molto da imparare.

Anche se siamo ottimisti, dobbiamo rimanere vigili e mantenere un senso di urgenza. Le sfide e gli ostacoli che dovremo affrontare per realizzare la visione a lungo termine di Amazon.com sono molteplici: una concorrenza aggressiva, capace e ben finanziata; sfide di crescita e rischi di esecuzione considerevoli; rischi di espansione geografica e di prodotto; necessità di grandi investimenti continuativi per non perdere le opportunità di un mercato in espansione.

Tuttavia, come abbiamo detto ampiamente, la vendita di libri online e il commercio online in generale, dovrebbe rivelarsi un mercato molto vasto ed è probabile che un certo numero di aziende ne trarranno notevoli benefici.

Siamo soddisfatti di ciò che abbiamo fatto e ancora più entusiasti di ciò che vogliamo fare. Il 1997 è stato davvero un anno incredibile. Noi di Amazon.com siamo grati ai nostri clienti per la loro attività e la loro fiducia nel nostro duro lavoro e ai nostri azionisti per il loro sostegno e incoraggiamento.

Written by

Graduated in European history in Florence, he started working in publishing soon after having come across a Mac computer in 1984

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